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今天我想講三點(diǎn)。第一，講講關(guān)系；第二講講工匠精神；第三講國際化。

強(qiáng)關(guān)系與弱關(guān)系

在中國干什么都要講關(guān)系，尤其是物業(yè)管理更講關(guān)系。為什么呢？中國所謂的關(guān)系，無非就是說你找別人拉關(guān)系，別人找你拉關(guān)系。物業(yè)管理像小媳婦，更得找別人講關(guān)系，找服務(wù)，物業(yè)管理不是強(qiáng)勢(shì)的，不是別人求著你，是你求著別人。

這里就談到前一段時(shí)間爭(zhēng)議比較大的“拆圍墻”話題。

中國長(zhǎng)城是圍墻，紫禁城是圍墻，大院也是圍墻。從某種角度來講，可以說中國有種“圍墻文化”。最近有媒體讓我推薦一本書，我推薦了一套《羅馬人的故事》，一共15本。其中第10本就談到了墻，涉及到建筑、工程等。這第10本前言提到，2000多年前羅馬人修道路的時(shí)候，華夏帝國在修長(zhǎng)城。從物理層面上來講，一個(gè)是橫向展開的，一個(gè)是豎向展開的。豎向展開就是往上圍起來，橫向展開就是大路，四通八達(dá)。顯然一個(gè)是圍，一個(gè)是開。

“圍墻文化”最典型的特點(diǎn)是防衛(wèi)、保護(hù)自己，在圍墻內(nèi)部形成一種強(qiáng)聯(lián)系的關(guān)系，但是對(duì)外則是接近封閉的、拒斥的，形成我們心里一種防守的、不開放的觀念。

就萬科來講，我們一直提倡開放社區(qū)設(shè)計(jì)。上海萬科一個(gè)小區(qū)因?yàn)槭情_放的，不僅僅是給小區(qū)本身使用，也給小區(qū)周圍使用，服務(wù)設(shè)施效率高，很自然就成了閔行七寶社區(qū)的一個(gè)中心，各種城市功能單元都在那。

但拆物理的圍墻容易，拆心里頭的“圍墻”難，我覺得真正要打破的是心里頭的“圍墻”，提倡開放的大道文化。比如我們中國傳統(tǒng)特別講關(guān)系，一個(gè)是血緣關(guān)系，比如家族企業(yè)，一個(gè)是地緣關(guān)系，比如子弟兵、家鄉(xiāng)人，這種內(nèi)在的強(qiáng)聯(lián)系就是一種“圍墻文化”。

關(guān)系是世界性的，絕對(duì)不是中國所特有的，但中國更講。什么是強(qiáng)關(guān)系？就是你特別信任他，你可以托付給他。它不僅可能是血緣關(guān)系或地緣關(guān)系，還可能是同學(xué)關(guān)系等等。大家密切來往，對(duì)方一張嘴我就知道他說什么，這個(gè)叫強(qiáng)關(guān)系。按照進(jìn)化心理學(xué)，一個(gè)人的強(qiáng)關(guān)系一輩子最多不會(huì)超過20個(gè)。

但是我們已經(jīng)到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)開放的時(shí)代，世界是一個(gè)平的，如果我們靠強(qiáng)關(guān)系，它是非常有限的，我們還需要弱關(guān)系。

弱關(guān)系影響我們互相信任嗎？沒有。改革開放和國際接軌，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在中國我們需要弱化強(qiáng)關(guān)系，強(qiáng)化弱關(guān)系。弱關(guān)系怎么打交道呢？我想有幾條。

首先商人做生意，中國傳統(tǒng)文化中，做生意絕對(duì)是強(qiáng)關(guān)系?！吧详嚫缸颖?，打虎親兄弟”，因?yàn)檠壦粨?dān)心誰被誰出賣了，做生意也是一樣的。另一個(gè)強(qiáng)關(guān)系是地緣，子弟兵和各種幫派，它就是地緣關(guān)系。

但航海大發(fā)現(xiàn)后做生意，水手為了發(fā)財(cái)鋌而走險(xiǎn)，一艘船出去了，什么時(shí)候回來都不知道，他們之間的關(guān)系既不是血緣也不是地緣，靠什么連在一起呢？我想就是規(guī)矩，契約精神。我們大家可以互相不熟悉，但大家都遵守規(guī)矩，簽訂契約。現(xiàn)在經(jīng)商更多講的就是契約，講契約就等于講規(guī)則，規(guī)則未必都是合理的，但是要遵守。這樣你的交易成本才低，建立的伙伴關(guān)系才廣。我個(gè)人奉行的就是弱關(guān)系。

“君子之交淡如水”。如何擺正這樣一個(gè)關(guān)系，你不要力圖和政府部門某些人建立一種你所希望的強(qiáng)聯(lián)系。我們就是弱聯(lián)系，就是講規(guī)則，就是講透明。當(dāng)你把自己擺得非常清楚的時(shí)候，對(duì)方也知道你是一個(gè)什么樣的人。

我多少年前就說了萬科不行賄。今天打老虎、拍蒼蠅，我還站在這兒講，很多人都相信了。對(duì)于我們?nèi)蹶P(guān)系上的事，你要站得住腳，你不能依靠別人，你只有依靠自己遵守規(guī)則。

現(xiàn)在已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代了，如果我們觀念上還形成一個(gè)圍墻、一個(gè)土圍子，我們對(duì)未來是不適應(yīng)的。但是我很欣喜的看到，過去五年，中國的物業(yè)發(fā)生了很大變化，已經(jīng)在適應(yīng)這樣一個(gè)未來的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

工匠精神的兩個(gè)典型

工匠精神，就是要精益求精，就要把它做好。我想談兩個(gè)人身上體現(xiàn)的工匠精神。

第一個(gè)是褚時(shí)健先生，為什么73歲重新創(chuàng)業(yè)，10年之后“褚橙”成功，就是因?yàn)樗墓そ尘瘢媲缶?。我在不同?chǎng)合都介紹過褚時(shí)健先生，今天不展開。

今天我想提另外一個(gè)人，他和房地產(chǎn)關(guān)系非常密切，孫文杰，他是前中建總公司的董事長(zhǎng)，前中海公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，中海公司的創(chuàng)建人。

萬科在進(jìn)入房地產(chǎn)的時(shí)候，中建總公司在香港的公司叫中國海外建筑工程有限公司，注冊(cè)于香港。萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)的時(shí)候，中國海外公司在香港已經(jīng)很有名氣，是搞建筑出名，在1988年的時(shí)候已經(jīng)是接了香港1/3的建筑工程量。當(dāng)時(shí)中國海外也開始從建筑公司進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)公司。它一進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)就出手不凡，一下就成了萬科效仿學(xué)習(xí)的榜樣。中海本身建筑工程出身，當(dāng)時(shí)從設(shè)計(jì)、建造、成本控制、質(zhì)量把握上，比萬科高一個(gè)檔次。

1997年香港金融危機(jī)，中海在香港的上市股票價(jià)格低得一塌糊涂。我看到了機(jī)會(huì)，通過中間人在北京的凱賓斯基酒店和孫文杰先生見了一面，建議萬科和中海合并。提議被孫先生婉拒。

當(dāng)時(shí)萬科對(duì)中國海外，對(duì)孫文杰先生是非常尊重的。它是一個(gè)國企、央企，但是不影響它按照市場(chǎng)規(guī)律來運(yùn)作。

后來萬科制定了一個(gè)“海盜計(jì)劃”，中國海外一批干部到了萬科。我曾得到消息，孫先生很得意地說他們很多干部到萬科都被重用。中海企業(yè)文化可持續(xù)，沒有因?yàn)槿f科強(qiáng)行“借用”它的干部而受影響，還在往前走。不但往前走，孫總又到了中建總公司做出了業(yè)績(jī)。

據(jù)我所知，現(xiàn)在真正在中國影響到中國房地產(chǎn)界的，可以說半壁江山的骨干是源自于中海。孫文杰先生沒有因?yàn)槭且粋€(gè)國營企業(yè)干部，沒有因?yàn)榉N種局限性，反而在這種局限性中打造成一支守規(guī)則、有技術(shù)、懂管理的隊(duì)伍。

褚時(shí)健做褚橙，孫文杰打造中海。一個(gè)是民營，一個(gè)是國企，但都體現(xiàn)了工匠精神，這種精神并不受所有制的影響。中國未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展，應(yīng)該結(jié)合不同的資源，而不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)所有制的區(qū)別。

工匠精神在中國才開始發(fā)揮作用。正因?yàn)槲覀儚狞S金時(shí)代到了白銀時(shí)代，工匠精神現(xiàn)在才顯出來了。企業(yè)如何精益求精，如何做產(chǎn)品，尤其是我們的產(chǎn)品賣了之后，如何以客戶導(dǎo)向?yàn)榈谝?，到最后一步物業(yè)管理如何，這些現(xiàn)在才僅僅是開始。

工匠精神是什么？我覺得第一是要安心自己所做的工作。我不想對(duì)80后、90后說愛一行干一行，我想說你不愛也得把它做好?！坝行脑曰ɑú婚_，無心插柳柳成行”，我有很多目標(biāo)，我想做的事情實(shí)際上很多做不到。但是你做不到的事情過程當(dāng)中，你一直在努力做、認(rèn)真做，它對(duì)你都是積累、都是營養(yǎng)。真正機(jī)會(huì)到來的時(shí)候，它會(huì)更多給你助力。

萬科為什么要國際化

第一，中國改革開放就是國際化的過程。2011年我出國的時(shí)候，萬科很多業(yè)務(wù)都是和國外公司合作的，盡管我們幾乎100%的業(yè)務(wù)在中國。未來我們的主流業(yè)務(wù)一定在中國，但是我們已經(jīng)和國際上的日本資金、新加坡的資金、美國的資金進(jìn)行了合作。

尤其是新加坡的GIC，我們建立了合資公司，合作非常愉快。GIC100%委托萬科在管理，沒有派任何人，甚至只要投資項(xiàng)目不超過10億人民幣，管理團(tuán)隊(duì)就可以定，到董事會(huì)備案就可以。我們第一個(gè)到美國投資的項(xiàng)目就借鑒GIC的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在合作已經(jīng)拓展到更多的項(xiàng)目。

萬科到了一個(gè)陌生的市場(chǎng)，用的是強(qiáng)關(guān)系，還是弱關(guān)系？顯然弱關(guān)系，我們依靠的是品牌形象，萬科的品牌對(duì)方相信。作為企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模的時(shí)候，最重要的是要靠品牌。

萬科國際化的目的是什么？

第一是學(xué)習(xí)，顯然歐美是成熟的市場(chǎng)模式，上海、北京、廣州、深圳已經(jīng)開始從發(fā)展中的市場(chǎng)向成熟市場(chǎng)過渡，我們要先走一步學(xué)習(xí)，看中國未來怎么做。

第二建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，出去投資主動(dòng)把被動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)變成一個(gè)主動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，讓世界知道你。

第三點(diǎn)是真正的落腳點(diǎn)，給消費(fèi)者提供國際的服務(wù)。

中國的物業(yè)管理真正的市場(chǎng)化僅僅才開始，它的前景、空間很大。物業(yè)管理未來一定是技術(shù)化，應(yīng)用最新的技術(shù)，也要嘗試資本化、金融化。物業(yè)行業(yè)應(yīng)該在未來城市化進(jìn)程當(dāng)中扮演越來越獨(dú)立、越來越專業(yè)、越來越技術(shù)的角色，到最終人才整合、資本整合、各方面整合，成為一個(gè)有影響力、有號(hào)召力的行業(yè)。